敏捷制造

敏捷制造

教学目标：

1．了解AM的产生背景；

2．掌握AM的基本思想和AM企业的主要特征；

3．了解敏捷制造中的管理；

4．学习理性化思维方式，学会采用逻辑思维进行制造业相关技术的创新。

教学重点：

1．AM的基本思想。

2．AM企业的主要特征。

一．敏捷制造概念产生的背景：

1．美国制造业针对日本的反思。（这是问题的导入点，对应精良生产）

2．21世纪制造业的竞争

   3．敏捷制造概念的出现

当人类历史大步跨入21世纪的时候，我们迎来的是一个更为激烈的竞争和生存环境。新知识、新概念的不断涌现和新产品、新工艺的迅速更迭加速了市场的变化。企业面临着更严峻的挑战。在市场持续、高速变化的21世纪，企业不仅需要有对变化市场的快速响应能力（能针对市场的变化迅速进行必要的调整－包括组织上和技术上的调整），而且有不断通过技术创新和产品更新来开拓市场、引导市场的能力。这样才能及时抓住一瞬即逝的市场机遇而立于竞争的不败之地。

敏捷竞争就是为了适应这种竞争环境的要求而提出的一种新概念。它要求企业通过提高其“敏捷性”来提高其驾驭未来市场和竞争环境的能力。使其能从变化的调整中掌握主动并赢得竞争。敏捷竞争要求能最充分、有效地利用各种信息和现代技术，能通过并行工程和仿真技术的利用，通过对全生产过程的仿真模拟来实现第一个产品就是最优产品的目标从而彻底取消原型和样机的试生产过程。敏捷性使你能以更快的速度、更好的质量、更低的成本和更优质的服务来赢得市场竞争。

为了响应21世纪的挑战，重振美国制造业的雄风，1991年，美国里海大学的几位教授首次提出了敏捷制造“Agile Manufacturing”的概念。他们在美国国会和国防部的支持下会同美国众多工业界的主要决策人在向美国国会提交的“美国21世纪制造战略报告”中对敏捷制造的概念，方法及相关技术作了全面的描述。是美国进行先进制造技术研究的重要里程碑。下面是这份报告最重要的两个结论（该结论也得到200多位来自工业界，政府机构和社会各界人士的认可和赞成）：

影响企业生存、发展的共性问题是：目前竞争环境的变化太快而我们企业自我调整、适应的速度跟不上。

依靠对现有大规模生产模式和系统的逐步改进和完善是不能实现重振美国制造业雄风的目标的。

在这份报告中，作者建议通过综合运用近年来在计算机技术基础上迅猛发展的产品制造、信息集成和通讯技术来构造一个全新的竞争系统。在这个系统中，最基本的目标是把产品生产所需的所有资源－人，资金和设备（包括企业内部的和分布在全球各地合作企业的）通过计算机和通讯技术联系在一起进行集中管理，实现它们的优化利用。报告从这点出发，提出了一个崭新的工业生产模式－以动态联盟为基础的敏捷竞争模式。

敏捷性（Agility），按照Agility Forum的定义：是一种能力使你能在无法预测，持续变化的市场环境中保持并不断提高你的竞争能力。集成(Integration, Boundaryless among people,technology and organization)，高速 (quick turn around, shorterinnovationtime, on time delivary, fast installation...)和各层工作人员的自信心和责任心(skillfull, knowledgeable and empoweredemployees)是实现Agility的三大要素。

经过几年的努力，敏捷制造的概念目前已为广大美国工业界所接受并在世界范围内受到了广泛的重视。近几年来美国政府和工业界支持的许多重要研究项目如TEAM (Technology Enabler for AgileManufacturing) , NGM (Next Generation Manufacturing) ，LFM (Leader for Manufacturing) ， VM (Virtual Manufacturing) 等等都和敏捷制造有着密切的关系。以敏捷制造为核心的先进制造已成为美国制造业广为接受的21世纪赢得竞争、获取利润的主要模式。

敏捷制造是美国针对当前各项技术迅速发展、渗透，国际市场竞争日趋激烈的形势，为维护其世界第一大国地位；维持美国人民的高生活水准而提出的一种组织模式和战略计划。敏捷化思想的出发点是是基于对未来产品和市场发展的分析。他们认为，随着人民生活水平的不断提高，人们对产品的需求和评价标准将从质量、功能的角度转为最大客户满意，资源保护，污染控制等等。产品市场总的发展趋势将从当今的标准化和大批量到未来的多元化和个人化，1小时照片冲印和立等可取的配眼镜服务就是我们今天能看到的敏捷制造的范例。不久，我们一定可以看到为个人印刷的报纸，为个人出版的广告等更多个体化的产品和服务。因此对制造技术提出了新的要求，要求产品成本与产品类型和数量无关。

和产品发展多元化，个体化相应的是未来产品的利润和成本结构也将发生变化。在大批量生产占据主要地位的今天，决定产品成本和利润的主要是制造过程中的各种消耗，特别是人的工资消耗。精良生产就是日本汽车业针对这一目标制定的降低成本，获取更高利润的手段。它旨在优化生产组织结构，去掉一切不增值的生产过程和环节，通过降低成本的方法来提高利润。在上面分析的产品结构逐步向多元化、个体化变化的基础上。敏捷制造认为，在未来的新生产模式下，决定产品成本、产品利润和竞争能力的主要因素是开发、生产该产品所需的知识的价值而不是材料，设备或劳动力。在认识到他们无法和发展中国家在人员工资和劳动力成本上竞争之后，他们希望能尽可能地获取利润中的知识部分。希望掌握迅速把知识融进产品转变为利润的方法和手段。

正如在NGM报告中指出的那样，敏捷制造的根本动力来源于对广大制造业在21世纪面临的环境和挑战：

信息爆炸的压力。大量信息的飞速产生和通讯技术的发展，使我们企业面临新的挑战。它们将把工作重心从如何迅速地获得信息转到如何准确地过滤和有效地利用各种信息。

技术进步越来越快。新技术、新产品的不断涌现一方面使我们的企业受到空前未有的压力，另一方面也使每个企业员工受到巨大的挑战。有关公司预测它们将以每年20％的速率淘汰它们的员工因为他们掌握的技能过时了。

高新技术的使用范围越来越大。全球高速信息网使所有的信息都极易获得。而更敏捷的教育体系将使越来越多的人能在越来越少的时间内掌握最新的技术。面对一个机遇，可以参与同一竞争的企业越来越多。这也大大加剧了国际竞争的激烈性。

市场和商务竞争的全球化。在你建立全球化的市场的同时，你也在全球范围内造就了更多的竞争者。尽管发达国家认为发展中国家需要的是订单和产品，许多发展中国家却坚持它们更需要最新的技术，希望也能成为国际市场的供应商。

国际化的劳务市场。商品市场国际化的同时也创造了一个国际化的劳动力市场。教育的发展使得原本相对专门的工作技能成为大众化的普通技能从而使美国工人的工资不得不从他们原有的水准上降下来以维持他们同外来劳工的竞争优势。

可持续发展的要求。今天，占世界人口19％的发达国家消耗了世界50％的能源。96位活着的诺贝尔获奖者中的99位联合签署了一份声明，指出我们（人类）在许多方面的消耗都正在迅速地接近地球的极限。随着发展中国家工业化程度的提高，如何在全球范围内减少自然资源的消耗就成为全人类能否继续生存和持续发展的大问题。

日益增长的客户期望。人民大众知识水平的提高和激烈竞争带给市场的越来越多、越来越好的产品，使客户的要求和期望也越来越高。制造商将发现，最好的产品不是他们为客户设计的，而是他们和客户一起设计的。全球供应链使得制造商和供货商得以紧密联系在一起来完成一项任务。这一机制也同样可以把客户结合进来，使得生产的产品真正满足客户的个体需求/期望。

21世纪要求每个企业不仅需要有对变化市场的快速响应能力（能针对市场的变化迅速进行必要的调整－包括组织上和技术上的调整），而且有不断通过技术创新和产品更新来开拓市场、引导市场的能力。这样才能及时抓住一瞬即逝的市场机遇而立于竞争的不败之地。敏捷的概念就是要提高企业的应变能力，提高其驾驭未来市场和竞争环境的能力。使其能从变化的调整中掌握主动并赢得竞争。敏捷竞争要求企业能最充分、有效地利用各种信息和现代技术，能通过并行工程和仿真技术的利用，通过对全生产过程的仿真模拟来实现第一个产品就是最优产品的目标从而彻底取消原型和样机的试生产过程。敏捷性使企业能以更快的速度、更好的质量、更低的成本和更优质的服务来赢得市场竞争。

敏捷制造要解决的主要问题

七十年代以前，一个产品的生命周期很长，构成产品的技术相对比较简单，一个新产品上市，其余工厂很快便有相同功能的产品，因此市场竞争主要围绕如何提高劳动生产率进行的，大规模刚性生产线应运而生，这种生产线是建筑在产品部件化、部件标准化及加工工序规范化的基础上，然后应用泰勒的管理思想，把工人固定在以一定节奏运动的生产线旁，从事几项简单的、极易熟练的加工工序，从而极大地提高了劳动生产率；进入七十年代中、后期，到八十年代，由于越来越快的技术进步和人们对个性化产品的需求，产品生产形式向多品种、少批量逐步过渡。市场竞争向企业提出了提高柔性和进一步降低成本的要求。且随着时间的推移，不断地赋予新的内容。

进入九十年代以来，技术进步和产品更新的速度进一步加快，使产品的生命周期进一步缩短，市场竞争主要围绕新产品的开发而展开。为什么新产品会成为竞争的焦点呢？价值法则告诉我们，一个新产品的价格总是高于其价格，通过竞争价格才逐渐接近其价值。在今天当一个产品失去其独占期，就意味着这个产品生命周期的结束。因此只有不断推出有独占性技术的新产品，才能不断获取高额利润。这反映了我们这个时代竞争的一个基本特征，即独占性技术的竞争。

信息时代的实质是知识的时代，大量知识产生、传播、应用，使知识－技术－产品－新知识的诞生周期越来越快。如何敏捷地利用技术提供的可能性及抓住市场对新产品的机遇，快速开发新产品，已成为了赢得竞争的最主要的手段。越来越快的市场变化对每一个企业来讲是“危机与机遇并存”。一方面随着技术发展的速度加快，及生活水平提高后，人们对新产品的不断追求，为企业提供空前的机遇；另一方面随着技术装备及工具软件的日新月异，开发周期越来越短，加上有同样能力的企业日益增多，这一切将使竞争将更加激烈。

竞争使得一个产品生命周期越来越短，制造技术越来越复杂，生产批量越来越少。过去大批量生产的刚性生产线，显得越来越不适应。竞争要求企业能将原有的刚性生产模式改成敏捷化的；要求企业能迅速进行重组，以对市场机遇作出敏捷反应，生产出用户所需要的产品。当发现单独不能作出敏捷反应时，能通过高速信息公路的工厂子网和其他企业进行合作，从组织跨企业的多功能开发组到动态联盟，来对机遇作出快速响应。这就是敏捷制造企业和动态联盟的基本概念。应该说敏捷制造是美国众多学者、企业家、政府官员在美国面临的竞争压力下，正确总结和预测经济发展客观规律的产物，决不是一个新名词。事实上，自从1991年12月提出后，这几年来美国各个公司自觉应用敏捷制造与动态联盟的思想进展得很快。由于经济发展有共同的规律，在我国高新技术的新兴产业群中，有不少不自觉地、而自发地运用这基本规律取得了很大的成功，例如：深圳的华为公司、北大的方正公司、神龙通信工程公司等等。中国企业家总结为"二头在内，中间在外"(二头指研究开发及市场开拓，中间指制造)。

二．敏捷制造的定义

一般而言，企业的敏捷性可被理解为企业在不断表化和不可预测的全球化竞争环境中成功获得市场的一种主动型综合应变能力，这种综合应变能力涵盖了：

（1）企业对市场需求的快速响应性。

（2）企业组织形态的动态可重组性、可重用性与可扩展性。

（3）企业管理方式的自适应性。

（4）制造资源的分布型、可配置性及可重构型。

（5）制造系统柔性及集成性。

（6）制造活动的协同性等。

其中，对不可预测因素的快速响应性构成了企业敏捷性的核心，且企业的组织与管理形态，相关制造资源的可重构性(Reconfigurability)、可重用（Reusability）、可扩充(Scalability)特性（RRS特性）尤为重要。应指出的是，影响企业敏捷性的决定因素取决于相应的商务实践，而不是定位于先进制造技术的采用。但先进制造技术的采用会提升企业敏捷性的层次，这一点在实施敏捷制造过程中应引起足够重视。

依据对企业敏捷性的描述，则敏捷制造可定义为：使企业在涉及到产品生命周期的各种制造活动中具备敏捷性或涵盖上述六大特征的综合应变能力的一种制造哲理。其中，制造活动所涉及到的主体包括客户、市场、企业（含组织形态、制造资源、运作管理等）及其合作伙伴，而敏捷性则是度量敏捷制造模式有效性的标准。据此，以下将讨论企业敏捷性的若干问题。

1. 企业对市场需求的快速响应性

企业对市场需求的快速响应性是敏捷制造的首要通用度量指标，它是指对不可预测因素的反应能力。其不仅主要体现在企业具备快速捕捉稍纵即逝的市场机遇的能力，而且依赖于快速的产品开发、制造及销售机制、使得满足T (Time)、Q (Quaity)、C (Cost)、S(Service)、E (Environment) 要求的产品能及时地传递到客户手中，从而达到双赢的目标。

在敏捷制造环境下，企业对市场的快速响应是一种主动行为、取决于敏捷的企业组织形态、制造资源的RRS、敏捷的全局制造控制调度与管理、协同工作等。

2. 企业组织形态的动态可重组性、可重用性与可扩展性

企业的组织形态是指企业功能部门的设置和相互关系的建立。企业的组织形态包含两个层面上的含义，即企业内部的柔性组织问题和企业间联系关系。

传统的企业组织形态以一种刚性的、层次式的结构。例如，一个企业在顶层通常包括在董事会监管之下的总经理及其相关企业运作领导核心成员。在总经理的领导下，各个职能部门如财务、生产、设计、工艺、人事、供销、车间等各司其职。同时，部门又被进一步分解为科室、工段等。有时，科室、工段又被进一步划分成仅具单一功能的小组。毋需讨论，这种层次式组织结构对市场的主动响应性明显不足。

为适应企业敏捷性的需求，企业在组织形态上要做重大变革。首先，在企业内部的柔性组织层面上应打破原有的刚性组织体系，以产品为中心，将团队式的企业业务基本处理单元（包括多学科协作功能小组、制造单元）作为构成企业组织形态的基本单位，建立一种“扁平结构”协同体系。在此体系中，各功能小组的职能在权限上是等同的、并行的。这样，对企业内部的任何一项业务处理就会省略掉许多中间环节，从而大大增加了企业对业务活动的响应性。

然而，对企业内部组织形态的敏捷性改造仅仅是第一步，下一步应做的是建立企业间的联接关系。通常，企业间的联接关系可由供应链和动态企业联盟两种模式确定。其中，从供应链关系构造企业间关联应是传统生产模式的一种简单延伸，而从动态企业联盟的角度构造企业间组织形态恰是敏捷制造的核心。

显而易见，由于采用了上述企业组织形态的模块化构建思想，企业制造单元、多学科功能小组的可重用性以及通过它们的企业可重用性、可扩展性变得易于实现。

3. 企业管理方式的自适应性

由于企业组织形态的变更，与企业敏捷性相关的管理方式也必须作重大变化，以便能够对企业组织形态的变更作自适应性调整。其中，应变管理、企业业务流程重组管理（Business Process Reengineering）、动态联盟运作及过程管理等在确保管理模式的自适应方面均起重要作用。

应变管理是指在策略层面上对企业敏捷性的变化决策过程进行动态管理的一项技术。从其功能上看，它包括针对市场变化预测及应变仿真的管理、历史记录与管理两部分。应变管理是一种主动型管理，是确保企业敏捷性的战略措施。

一旦企业作出相关的应变决策，则下一步将是对企业与企业间的组织形态（包括与外部企业及相关外部功能小组的联系关系）和业务过程进行必要的调整。因此，企业业务流程重组管理包括企业组织形态管理、业务流程管理、投资收益与成本评估及管理等。这里，组织形态管理的作用是在采用多学科功能小组、制造单元等构造“扁平结构”制造系统的过程中实现相关的管理功能；业务流程重组管理则从制造活动的角度实现宏观与微观的工作流程管理；投资收益与成本评估及管理则通过估算企业内外的收益，来达到各方利益的平衡，使得依据产品所构成的动态企业联盟能在产品生命周期内得到良好的生存环境。

动态联盟运作及过程管理则从全局的角度集成、控制、调度、管理所形成的动态企业联盟的物流、信息流、资金流、资源等。它是确保企业联盟得以正常运行的基础。为使动态联盟运作及过程管理具有自适应性，模块化思想也必须用于相关的管理机制的建立。

4. 制造资源的分布性、可配置性及可重构性

企业的敏捷性亦体现在其制造资源的分布性与可配置性方面。

一般而言，制造资源涵盖了设备资源、人力资源、场所资源、技术与工艺资源等。制造资源作为企业敏捷化的基础支撑，被包含在构成企业动态组织形态的基本单元（即多学科功能小组以及制造单元）之中。无论是供应链型还是动态企业联盟型敏捷制造模式，这些基本单元均是按地理分布的，并通过企业的组织形态加以关联。

事实上，产品的客户化、市场化以及制造的T、Q、C需求是产生企业可变因素的原因之一。为适应这些可变因素，依附于制造单元与多学科功能小组的制造资源应具有可配置性。这里，可配置性体现物理与逻辑两个方面。例如，模块化可重构加工机床、并联机床可作为适应于企业敏捷性需求的物理性可配置的制造设备；制造单元控制器软件的可再配置性可从逻辑层面加以实现；制造单元的布局可从逻辑层面实现；多学科设计小组的人力资源及技术资源等的配置即可从物理角度亦可从逻辑角度实现。

5. 制造系统的柔性及集成性

制造系统使企业组织形态、制造资源配置、运行调度与管理三大实体的集成，其逻辑框架由敏捷制造模式体现。组织形态可可重组性、制造资源的可重构性、运行调度与管理的自适应性决定了集成后的制造系统具备柔性。

6. 制造活动的协同性

制造活动的协同性也是企业敏捷化度量的一个重要指标。构成敏捷制造系统的制造单元与多学科功能小组等的地理分布性、工作任务的合作要求以及它们之间动态联接性均要求相应的协同工作机制的支持。这种支持是贯穿于企业敏捷制造系统的整个生命周期的，包括协同产品设计、协同制造、协同产品商务等所项内容。

三．敏捷制造企业的主要特征

敏捷制造企业的特征及要素，构成了敏捷企业的基础结构，通过一系列功能子系统的支持使敏捷制造的战略目标得以实现。        

   1）并行工作；

   2）继续教育；

   3）顾客拉动的组织结构；

   4）动态多方合作；

   5）尊重雇员；

   6）向团队成员放权；

   7）改善环境；

   8）柔性重构；

   9）可获得与可使用的信息；

   10）具有丰富知识和适应能力的雇员；

   11）开放的体系结构；

   12）一次成功的产品设计；

   13）产品终生质量保证；

   14）缩短循环周期；

   15）技术领先作用；

   16）灵敏的技术装备；

   17）整个企业集成；

   18）具有远见卓识的领导。    

                                                                  第11次课

四．敏捷制造中的管理

1．新的管理思想

   传统模式下的管理思想是“技术第一”、“设备至上”、“人是机器的附属”，劳动分工将员工分为劳心者（Thinkers）和劳力者（Doers）。管理者对下级、对员工是以控制为主，成为利益冲突的对立面。工人被剥夺了“思考”的权力，只被允许做简单的繁重劳动，没有工作热情，对企业没有归属感，没有主人翁精神。

   敏捷制造模式的管理思想认为所有员工，不分劳心者和劳力者，都应受到尊重，员工是在职责范围内而非在控制下完成工作；认为没有员工的灵活性和创造性，就不会有快速反应，没有员工的工作热情，就不会有不断革新。

2．重视组织柔性

   敏捷制造模式的运行有赖于制造组织的不断创新，使组织具备柔性。只有采用网络结构的组织形式才能满足这一要求。网络结构组织既能通过改变内部结构来适应外界环境的不同要求，也能为其内部成员的自我完善提供发展空间与支持条件。网络组织结构虽与科层组织结构不同，但并非是对科层组织结构的绝对否定，而是在高层次上的扬弃。即在大幅度缩减层次，以多中心取代一个中心，削弱控制功能而增加交互通信功能等等。

   网络结构组织的整体效能将取决于三个基本要素，即组织单元质量、联结方式和结构型式。网络结构组织中的组织单元应是由若干“技术多面手”组成的工作团队（TEAM）。联结方式将组织单元集成为整体，其衡量指标有联结的手段（怎样联结）、联结的强弱（状态如何）和联结效率（效果如何）等。结构型式则体现了组织单元之间如何相互联结和相互作用，使网络结构组织发挥了整体效能。就网络组织对市场环境而言，是“以变化对变化”的组织观念，即不一定非要统一的组织形式，只要由可以快速重组的工作单元构成扁平化的组织结构，以自治的（充分授权的）、分布式的团队工作（Team Working）取代宝塔式的递阶层次即可。为了具有组织上的柔性，这些团队（项目组）可以采取多种形式，除了内部多功能形式外，还可邀请供应厂商和用户加盟，甚至可与其他公司合作等等。没有一成不变的指导原则，但需保证提供必要的物质资源和组织资源。      

3．文化氛围

   采用“工作团队”为核心的扁平化结构，必然要引发企业内部文化的深刻变革。团队中的成员是平等的，只要他们认为有必要，可以同任何人沟通。团队具有高度的自治权，团队成员的工作是自觉的、主动的。经理的职能也不再是监督，而充当“教练”的角色对小组成员加以指导。这种新型的“团队文化”提倡团队的荣誉感和对企业负责的主人翁精神；强调创造性与协调并重；重视人、关心人、注重人与人之间的相互信赖等等。在这种文化氛围的薰陶下，员工在经济方面、社会方面和自我实现方面的需求都可不断地获得满足，从而充分调动了员工的积极性和创造性。

4．组建虚拟公司

   新产品投放市场的速度成为企业竞争中取得优势的关键。而在如此激烈的市场竞争环境下，任何企业都会感到势单力薄，因为已有的优势不可能面面俱到。同行企业间那种传统对立、你死我活、单纯的竞争对抗，只会造成两败俱伤，结果是谁都赚不到钱。因此，每一个企业只能力求在某些方面确立自己独特的优势，培育自身的核心技术和核心能力，同其他企业共同形成一种强有力的竞争优势，采用“双赢”战略一起去赚更多的钱。

   这种由两个以上的企业成员组成的、在有限的时间和范围内进行合作的、相互信任、相互依存的临时性组织，称为虚拟公司，又称为动态联盟企业。

   虚拟公司所依托的是：

 1）通信网络与协议；

 2）电子数据互换（EDT）及产品数据交换（PDE）标准与软件；

 3）支持伙伴选择及虚拟公司中生产计划与控制的技术与软件；

 4）支持虚拟公司的产品／工艺建模与仿真软件；

 5）供应链的动态分析软件；

 6）支持产品开发的并行工程工具；

 7）智能式设计支持系统；

 8）支持产品开发的法律体系；

 9）虚拟公司的市场经销策略；

 10）评估与分配体系等。

   简言之，虚拟公司是一种没有围墙的、超越时空约束的、靠信息传输手段联系并统一指挥的经营实体。它面对分布在不同地区甚至不同国度的产品进行设计、开发、制造、质量保障、分配、服务等，虚拟公司的管理方式将是完全新颖的，这种新型的管理方法和程序尚有待人们去不断探索和完善。

5.虚拟企业联盟的组织特征。

适应于制造业发展趋势的下一代制造业企业组织形态，将是网络虚拟企业联盟，它应具有以下几种特点。

（1）动态性   网络联盟企业是针对市场机遇，面向特定产品而组建的，市场机遇不在时，联盟企业解散，根据新的市场机遇重新组建新的联盟企业。

（2）合作关系贯穿于整个产品价值链   社会资源的充分利用体现在形成产品价值链条中的每一环节，产品从设计、零部件制造、总装，直到产品销售、售后服务，这种合作过程是一个快速响应市场完成共同的战略目标的优化过程。

（3）充分应用现代通信技术、电子网络连接   现代通信技术的发展促进了网络化制造企业的形成，因此，为建立高效的网络联盟企业，必须将电子网络作为支撑环境，并充分应用现代通信技术。

（4）参与企业组织上的扁平化   一个企业并非以该企业全部参加网络联盟企业，从效益考虑很可能是部分参加，为保证网络联盟企业高效地运行，参加部分应有相当大的自主权和决策权，并且这部分与原企业各有关部门的联系要求通畅、迅捷，为此企业结构应减少层次，即向扁平化发展。

（5）参与企业风险共担、利益共享、资源共享   参加网络联盟企业的所有单位，由于承担了不同的任务，向联盟企业提供了构成本单位核心能力的资源，因此整个项目的风险由各单位共同承担，各单位的核心能力资源实现了共享，项目利益将根据一定的协议共同享有。

（6）建立、解散合作关系的敏捷性   为了快速响应市场，网络联盟企业的建立与解散都应具有相当的敏捷性，它的建立与解散，将依据一定的方法与规则。

五．敏捷制造的方法论

敏捷制造所体现的新概念、新思想、新理论和新方法等，是非常值得我们学习、研究和借鉴的，尽管国情不同，但其包含的哲理给了我们很好的启示。为此，这一战略一经公开，我国的学者立即开始了跟踪学习和研究，目的是取长补短、结合实际、为我所用。总结形成的敏捷制造方法体系见表4-3。其基本的特征是客观性和辩证性。客观性是指它们不是凭空臆造的，而是来源于社会实践，由一定的社会技术条件支撑，并在实践中证明其有效性的一种工具、手段和活动方式；辩证性是指这些方法不是孤立、静止和凝固不变的，而应当随着经济的发展、科学和技术的进步，不断地改进并推陈出新。

    1．拓扑化

   拓扑学是数学中的一个分支，   这里所谓的拓扑化就是不依赖时空距离，只保持交互联系关系的概念。也就是说，原来各成员之间地理和时差的影响被忽略了，剩下的就只是联系，这是敏捷制造中分布式集成和功能集成的基础。此外，现代科技、信息高速公路等为此提供了社会技术支撑，使这种关系得以实现。

   2．瞬时化

    瞬时化意味着一切制造活动都应快速化。分散与集成是快速的，信息是及时的，合作也是快速的，因为只能用快速去应付瞬息万变的市场环境。

   3．并行化

    并行工程可以改善产品开发的素质。其目标就是把串联的工作程序改变为并串联甚至并联的工作程序。并行化是对并行工程的开发应用，其最大的风险在于能否按客观过程的并串联特征实现新的有序化，否则会导致混乱，以致事倍功半。因此，必须很好地掌握产品开发及其整个生命周期的客观规律，重视开发过程建模、虚拟现实和网络化等并行工程的支撑技术的研究与开发，否则是无法实现并行工程化的。

4．简洁化

   简洁化是指对程序、报告和管理决策、测试评价等进行简化，并能以易于应用的方式出现，简洁化是快速响应的前提。

5．多零化

   多零化是为了缩短设计、开发、制造产品的周期，消除故障和损耗，保证一次成功而使效率和效益统一，从而争取到市场机遇的一系列具体的措施。其中对准零点（Eeroing in）的质量就是以零废品率为目标的不断地质量改进。

七．讨论：

   虚拟企业的管理都应包括哪些内容？

本章小结：

敏捷制造可定义为：使企业在涉及到产品生命周期的各种制造活动中具备敏捷性或涵盖企业对市场需求的快速响应性；企业组织形态的动态可重组性、可重用性与可扩展性；企业管理方式的自适应性；制造资源的分布型、可配置性及可重构型；制造系统柔性及集成性以及制造活动的协同性等六大特征的综合应变能力的一种制造哲理。其中，制造活动所涉及到的主体包括客户、市场、企业（含组织形态、制造资源、运作管理等）及其合作伙伴，而敏捷性则是度量敏捷制造模式有效性的标准。

敏捷制造企业的主要特征包括：1）并行工作；2）继续教育；3）顾客拉动的组织结构；4）动态多方合作；5）尊重雇员；6）向团队成员放权；7）改善环境； 8）柔性重构；9）可获得与可使用的信息；10）具有丰富知识和适应能力的雇员；11）开放的体系结构；12）一次成功的产品设计；13）产品终生质量保证；14）缩短循环周期；15）技术领先作用；16）灵敏的技术装备；17）整个企业集成；18）具有远见卓识的领导。

思考题：

1．敏捷制造的基本哲理是什么？

2．敏捷制造企业具有怎样的特征？

  3．敏捷制造管理都包括什么内容？